上海宏钢电站设备铸锻有限公司是上海电气集团旗下集铸钢、铸铁、锻造及木模于一体的现代铸锻企业。拥有员工500名，年产值7亿多元人民币。公司主要为电站装备及其它先进重大装备制造业提供耐高温、耐高压及高强度中小型铸锻件产品。公司技术工艺先进，采用酚醛树脂砂和呋喃树脂砂造型系统，引进美国ESI公司铸造成形模拟仿真软件ProCAST，对铸造工艺进行数值模拟和工艺参数优化。

    2010年4月9日，适逢“第二届中国铸造质量标准论坛”在上海举办之机，本刊记者如约来到位于上海闵行江川路的上海宏钢电站设备铸锻有限公司（以下简称“宏钢”），与公司常务副总经理俞亮钧，副总经理、技术开发部部长曾海明，副总经理、项目部部长华子毅，总设备动力师高善福等高层领导进行了访谈（此前在4月8日的论坛上，听取了公司副总工程师吴铁明的大会演讲，会后还与其进行了短时间的交谈），随后应邀到公司的生产车间进行了参观，感受良多。

 

 

    宏钢：宏钢前身是上海汽轮机有限公司（以下简称“上汽”）下属的铸钢、铸铁、锻压、木模4个生产车间。改制前，这些车间与国内绝大多数铸造企业一样，面临着厂房破烂不堪，设备陈旧老化，环境脏、乱、差，经济效益低下的困境。当时铸钢车间亏损1 926.8万元，铸铁车间亏损414.6万元，锻压车间微利1.7万元，木模车间亏损891.6万元，4个车间共亏损3 232.9万元。2001年，上汽在给上海电气集团总公司的一份报告中，对这4个车间的判定是：低附加值的生产单位，属亏损型，成为上汽沉重的包袱；装备老化，近10年没有投入，失去市场竞争力，而且厂房、设备濒临报废状态；热加工属苦、脏、累作业场所，环境条件差，职业病屡有发生，人员多，生产效率低；从电站设备向30万、60万、90万千瓦大容量机组发展主导产品，现有装备能力已不适应市场发展。“物极必反”，这一判定却催生了2002年8月28日上海宏钢电站设备铸锻有限公司的诞生，改制后的宏钢从此走上了新一轮发展之路，成长为上海电气集团旗下的现代铸造企业。

    宏钢多年来承担着研制开发大型高效清洁电站装备铸锻件以及其他如石油化工机械、重大工程机械、大型核磁医疗器械等领域的高参数、高等级、高质量铸锻件的历史重任。不但要配合电站装备制造业打好百万千瓦超超临界汽轮机、百万千瓦核电汽轮机、重型燃气—蒸汽联合循环机组这“三大战役”，还要向国内外高端铸锻件市场进军。我们需要的不仅是一张市场“通行证”，更需要从本质上提升公司的市场竞争能力，应对经济全球化的挑战。

    自上世纪90年代开始，为帮助企业适应经济全球化的迅猛发展和竞争日趋激烈的国际经济大环境，突破国外技术贸易壁垒，我国陆续出台了以质量管理体系标准为代表的各种管理体系标准，并在全国范围内进行广泛宣传和贯彻。十几年来，通过对这些管理体系的贯彻和认证，使几十万个企业的管理走上了程序化、规范化道路，对企业稳定地提供符合法律法规要求和满足顾客要求的产品，提高预防环境公害、控制各类风险的能力，以及参与国际和国内的市场竞争，突破贸易技术壁垒等起到十分显著和重要的作用。但应看到，对这些管理体系标准的贯彻和实施，还仅仅是满足了顾客或相关方的要求。在市场准入和突破技术贸易壁垒方面，这些体系也仅起到了“通行证”作用，而第三方对管理体系的审核和认证也只是一种符合性的评价。

    从宏钢的管理实践看，对“3个体系”的贯彻和实施，使宏钢的管理在原来的基础上迈出了一大步，企业的规范化、程序化管理得到了显著提高，企业的产品质量、环境面貌也得到了实质性的提升。当然，囿于“3个体系”的固有功能，并未解决宏钢的战略方向问题，也不可能从根本上改变宏钢作为铸造企业的劳动密集型、资源密集型的状况。

    我国于2004年发布，2005年1月1日正式实施的《卓越绩效评价准则》（以下简称《准则》）是国家在总结了国内外企业近几十年来成功的经营管理经验的基础上制定出来的衡量企业成熟度的标准，本质上反映了现代经营管理较先进的理念和方法，以此作为评奖标准的“全国质量管理奖”代表了我国质量管理领域的荣誉，对进一步帮助企业提高经营管理质量，提升国际竞争力，具有重要作用。

    《准则》强调的是“大质量”概念，把产品、服务质量扩展到工作、过程和体系的运行质量，追求企业的综合绩效和持续经营的能力。对企业的领导力、战略、以顾客和市场为中心、资源和过程管理、测量、分析和改进等提出了系统要求，聚焦于企业的经营结果，关注企业与竞争对手、与标杆的比较优势和竞争能力的提升，强调企业管理的持续改进，并且为企业提供了许多可操作的系统管理方法。

所谓“3个体系”及其与《准则》的共性联系主要表现在8个方面：①高层领导的作用；②遵守法律法规，承担相应的社会责任；③ 对顾客需求和期望的关注，对相关方利益的均衡考虑；④ 管理的系统方法，强调系统的整体性、一致性和协调性；⑤强调对信息和资源的管理和共享；⑥强调对过程的控制和管理；⑦全员参与，学习培训贯穿全过程；⑧强调组织持续改进的理念和PDCA（Plan 计划、Do 执行、Check 检查、Action 处理）循环改进的方法。

    相比“3个体系”，《准则》在以下方面对企业提出了更高的要求，表现出其与“3个体系”不同的本质属性：①“3个体系”对企业的管理者明确提出了在本体系范围内的管理职责，而《准则》则把“领导”的概念扩大到“高层领导”这一领导层面，且对高层领导的作用和应当承担的社会责任等方面提出了更全面和更高的要求；②《准则》更关注企业文化的建设，包括企业的目的、愿景、使命和价值观等对企业发展产生的影响；③“3个体系”也要求企业提出与体系管理相关的方针目标，但《准则》要求企业从可持续发展角度提出企业发展战略、战略规划和发展方向；④“3个体系”通过管理评审发现与体系标准规定要求的偏差，进而持续改进体系管理的有效性，《准则》通过诊断式的自我评价，从管理的效率和效果入手，发现企业存在的不足和迫切需要改进的方面，不断追求卓越；⑤“3个体系”通过与标准条款的对比，强调体系管理的规范性和管理结果的符合性，《准则》强调以经营结果为导向，与先进标杆进行对比，对过程进行持续改进和创新，促进企业不断走向卓越和成熟，这也是《准则》的灵魂所在。

    “3个体系”和《准则》既有共性的联系，又有各自的范畴和本质属性。“3个体系”为企业提供了作为一个合格的市场主体应达到的基本标准，《准则》为企业提供了追求卓越绩效、全面增强竞争优势的经营模式，两者相辅相成，才能使企业从规范走向成熟，这为两者的整合提供了必要性；其共性联系，亦为两者间的整合提供了可能性。

    根据以上对“3个体系”和《准则》相互关系的识别和理解，宏钢在上海质量科学研究院的指导下，把体系管理与《准则》进行有机整合，编写了本《ISO 9001/ISO 14001/GB/T 28001/卓越绩效评价准则管理手册》以及相应的整合型管理程序文件，形成了以体系管理为基础，以追求卓越为导向的“1+3”卓越绩效管理系统。这是宏钢在创新经营管理模式上的新尝试，也是宏钢走向现代企业的路线图。

    宏钢“1+3”卓越绩效管理系统结构上的特点是把质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的运行作为基础管理，重点强化和完善企业管理的规范化、程序化操作，在此基础上引入卓越绩效的理念和方法，识别重点改进机会，并以此为导向，把企业管理引向追求卓越，进而从本质上提升企业经营绩效水平和市场竞争能力。

    宏钢“1+3”卓越绩效管理系统的特点，系融合了自上而下的绩效评审改进、自下而上的“QC小组/合理化建议”改进、以及由各层管理人员在确认管理缺陷时做出改进决定并加以落实的“决定型改进”这三种持续改进方法，使三种改进并行不悖，相得益彰。持续改进和管理突破，是企业追求卓越的灵魂，也是宏钢“1+3”卓越绩效管理的精髓。面对激烈的市场竞争，宏钢管理层把握住了“1+3”卓越绩效管理的精髓，与企业实际相结合，在“1+3”卓越绩效管理平台上，实现企业经营战略、内部管理、绿色铸造等方面的管理突破，形成了以“技术自主创新，管理追求卓越”的企业发展核心战略，技术、管理两轮齐驱、双翼并展，以“为先进装备制造业的发展提供的耐高温、耐高压、高强度中小型铸锻件产品和优质服务”为目的，进军国际高端铸件市场，大力推进新产品开发；在企业经营管理上实施“蓝海战略”和“贴牌”生产，以精细化管理提升企业内部管理水平；以绿色铸锻的理念开展环境保护和节能减排，致力于创建资源节约、环境友好型现代铸造企业新形象。正是这浓厚的企业发展氛围造就了宏钢“以人为本、发展创新、诚信和谐”的价值观。宏钢发展核心战略的实施，使企业在短短几年内便脱胎换骨，成为国内中小型铸造企业实现现代、科学管理的一个范例。

 

 

    宏钢：从上世纪50年代为台60 MW汽轮机的制造配套生产铸锻件产品以来，宏钢从事电站汽轮机铸锻件生产已有半个多世纪的历史，积淀了丰富经验和宝贵技术底子。基于此，立足电站装备市场，以技术创新为抓手，实施“蓝海战略”和“贴牌”生产，是宏钢实施发展核心战略的亮点。

当前，我国的电站装备制造早已从摇篮走向成熟，尤其近年来，我国火电机组快速向300 MW、600 MW、1 000 MW以上大容量超临界、超超临界机组发展。我国全部火电机组产量达4 477.3万kW，其中300 MW以上的大容量、高参数火电机组产量达3 555万kW，占全部产量的79.4%。大容量、高参数火电机组主要的特点就是高温、高压，如超超临界机组的工作压力和温度分别达到了25 MPa和580 ℃，比一般超高压汽轮机提高了92.3%和8.4%。这对铸锻件的材质、质量和工艺技术要求提高一个档次。这些情况既为宏钢的市场开发带来新的机遇，也为宏钢的技术创新提出了新的挑战。

宏钢管理层认为，在市场的机遇和挑战面前，咱们没有退路。退缩便意味着被市场淘汰，退缩更意味着企业死亡。宏钢只有以不断追求卓越的姿态，深入推进技术创新，才能抢占新市场，迎接企业发展的新曙光。经过近几年的努力，宏钢的技术创新取得了丰硕成果。如2006年，完成了1 000 MW汽轮机铸锻件新工艺、新产品试制与开发141项，重型燃气轮机铸锻件59项，项目课题论文27篇，还有风电、核电等技术创新项目等。2006年上汽共完成火电机组产量3 600万kW，其中600～1 000 MW汽轮机组占2/3以上，宏钢为这些机组提供了具有高技术含量、高附加值的铸锻件6 000 t以上。宏钢研制开发的“905”少余量长叶片、亚临界600 MW汽轮机主汽门调节阀壳、“?790 mm×5 200 mm铸态球铁上活塞生产工艺”和“?880 mm×5 000 mm球铁上活塞铸造技术创新”、“超大断面球墨铸铁上活塞的质量控制”等分别获得了上海市科技进步奖、上海市发明奖和2006年上海市质量技术奖。

宏钢还接连攻克了S03节能型新机组高压外缸、GE燃气轮机压气机汽缸、“166”联合循环机组高压外缸、“196”百万kW汽轮机中压缸上半、GX12系列新材料钢种（属填补国内空白）、大型隧道球铁件（长江隧道国家重点工程）、105 MPa环形壳体和美国雪菲尔公司海上石油化工设备防喷器壳体等等新技术、新产品攻关项目。今天，技术创新战略已经成为支持宏钢实施“蓝海”战略、品牌战略和贴牌生产的核心发展战略。

 

   《铸造》：作为企业发展亮点，宏钢实施“蓝海战略”颇有特色，请重点介绍一下这方面的情况。

    宏钢：由于我国铸造业技术水平总体较落后，铸造市场的门槛很低。许多人只要花费几万元、十几万元，搞一台冲天炉加一些辅助设备，就可以开个铸造“夫妻店”，由此造成我国铸造厂点多，作坊式生产模式多，单个厂家平均生产规模小，铸造技术水平低下的局面，业内低价恶性竞争现象十分普遍。宏钢从过去只管接受上级生产任务、完成生产计划的生产车间衍变为需要直接面对激烈市场竞争的经营主体，何以应对，是企业改制后摆在管理层面前的一个严峻课题。

    企业拼人力，拼价格。只有充分发挥自身在长期生产汽轮机铸锻件方面积累的经验和技术优势，把具有高技术含量和高附加值的汽轮机中小型铸锻件市场作为自己的目标市场和核心业务，跳出恶性竞争的“红海”，开创特色发展的“蓝海”新天地，才能在市场竞争波涛汹涌的大海中扬帆远航。

    宏钢成立以来，依靠实施“蓝海”战略，立足电站装备市场，坚持技术创新，瞄准铸锻件高端市场，为电站制造业提供了近11万余吨汽轮机铸锻件产品，其中75%以上为具有高技术含量、高附加值的汽缸、阀门、叶片等产品，为我国生产制造超超临界大型火电机组、核电和重型燃气轮机的国产化做出了重要贡献。在此过程中，宏钢也进一步提升了自己“三高（耐高温、耐高压、能适应每分钟3 600转的高速运转）一大（大断面球墨铸铁）”的铸锻件研制核心技术。

    前几年电站行业市场“井喷”，宏钢任务饱满，效益提升。在一片莺歌燕舞中，许多人觉得只要靠在汽轮机上，宏钢不愁没饭吃。但是宏钢管理层清醒地意识到，潮起潮落是市场运行的必然规律。我们要立足电站装备市场，但不能全身依赖。如果企业的业务范围长久限定在汽轮机铸锻件领域，一旦电站行业从高峰走向低谷时，公司的业务风险将无法避免。因此，要拓展“蓝海”的海疆，一方面把汽轮机中小型铸锻件做得更精、更强，另一方面充分发挥自己在生产高参数、高品质、高技术铸锻件领域的优势，开拓业务发展新领域，寻找新的利润增长点，保障企业的可持续发展。果然，从2006年开始，国家对电力市场实行“上大压小”政策，电站装备向大容量方向发展，铸锻件也趋向大型化，上汽对宏钢的中小铸锻件需求大幅削减33%。由于咱们未雨绸缪，预先就已经把具有高技术含量的铸锻件产品推向了更广阔的石油机械、桥梁钢构件、大型核磁医疗器械等市场领域，因此经营业务量不但未受影响，还有增长。2008年上半年销售总额较2007年同期上升了8.03%，外部市场铸锻件销售额比去年同期增长2.35倍，公司利润总额比去年同期增长了553万元。

 

   《铸造》：“贴牌”战略也是贵公司的一个拿手好戏，还请介绍一下这方面的经验。

 

    宏钢：宏钢过去作为上汽的生产车间，不需要品牌，也没有品牌意识。宏钢成立后，由于全体员工的努力拼搏，公司的铸锻件产品在市场上赢得了越来越多的良好口碑，逐渐形成了“宏钢”品牌。在实施“1+3”卓越绩效管理的过程中，宏钢管理层进一步意识到，宏钢的品牌不但要体现宏钢产品的质量、性能和其独特的市场定位，还应包含宏钢的价值观念和企业文化；宏钢的铸锻件产品带给客户的，也不仅是产品的物质功能，还应使客户产生对宏钢品牌的信赖感和依赖感。为了全方位地向顾客传递宏钢的价值观和经营理念，我们建造了宣传画廊、电子屏，在车间内外布置了许多宣传牌，制作了多媒体光盘，用各种形式把宏钢的企业文化渗透进宏钢的品牌中，使宏钢品牌的内涵更加充实和丰满。宏钢的品牌吸引了一大批国内外知名公司的眼球，纷纷慕名而来洽谈业务，甚至像美国机械工业联合会、联合国工业发展组织等国际性机构也组团来访，寻求与宏钢合作的前景和空间。由此一个新问题产生了——大量订单接踵而来，大大超出了宏钢的生产能力，宏钢管理层经仔细研究认为：①订单大量增长，这是顾客对宏钢的信任和期望。一切为顾客着想，尽努力满足顾客愿望，是公司实施“1+3”卓越绩效管理的灵魂，宏钢没有理由回绝顾客的需求；②接下这些订单，不但可以使宏钢的盘子做得更大，还可进一步扩大宏钢的品牌影响；③ 根据对周边市场环境的调查，江浙一带不少民营铸造厂有一定的厂房和设备条件，劳动力成本低，但其技术和管理水平较落后，业务也有相当缺口。宏钢正好可凭借自身技术和管理水平较高的优势，与江浙铸造厂展开合作，进行“贴牌”生产。宏钢输出管理和技术，对方提供厂房设备和劳动力，双方做到优势互补。实施“贴牌”生产的结果，使宏钢的产能得到延伸扩展，获得了一大块新的市场份额；顾客的需求得到满足，更加增强了对宏钢品牌的信任度和满意度；江浙铸造厂接到更多业务，使自己的资源得到充分利用，既提高了经济效益，又通过合作提高了自己的技术和管理水平，由此开创了多方合作共赢的局面。

 

   《铸造》：实施内部精细化管理，也是宏钢企业管理的一大亮点，请说一说这方面的情况。

 

    宏钢：“中国的铸造工业要进步，三分靠技术，七分靠管理。”此话一针见血地点出了目前国内铸造业管理的原始、粗放现状。在实施“1+3”卓越绩效管理的过程中，宏钢管理层给自己出了一道难题：20世纪50年代丰田英二用精细化管理戳破了美国世界汽车霸主的地位，丰田的成功推动了日本经济的崛起，今天的宏钢为什么不能用精细化管理来推动“1+3”卓越绩效管理的深入开展，促进企业管理水平的提高呢。 针对宏钢当时管理上的薄弱环节，管理层决定以精细化管理为突破口，克服管理中的随意性、经验型和粗放型弊端，组织精益化生产，使公司的管理向规范性、分析型和精细化的方向转变。

    过去，我们在公司层面的绩效考核指标仅涉及产量、质量、销售收入、利润等比较传统的方面，与公司基本发展战略扣不严，也没有形成系统的指标体系。实施“1+3”卓越绩效管理后，公司管理层在明确公司的发展愿景和战略目标的基础上,建立起完整的指标体系。该体系主要由效益类、营运类和组织类3大类及与之相对应的财务、顾客、内部运行、学习发展4个方面和8大关键绩效指标构成。公司的业务部门和职能部门是指标体系中的责任中心，8大关键绩效指标被层层细化、量化为43个具体的绩效考核指标，落实到相关部门，部门再把绩效考核指标分解到班组和员工,如此构建起公司指标体系的“价值树”，部门里的每个班组和员工都是这颗价值树上的枝杈，绩效指标体系全面覆盖公司价值创造的全过程。

    譬如，客户满意度是公司对经营部进行考核的关键绩效指标。经营部将此指标分解为若干个落实到每个员工的个人指标，其中包括：每周一次生产经营专题协调会，确保合同准确执行；建立顾客信息档案；每年至少两次与客户交流沟通，征询客户意见；接到客户投诉，实行首接责任制，2小时内必须有回复，如果产品需要检修，则24小时内必须采取措施等等。

    “你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它!” KPI关键绩效指标体系将经过细化的量化标准渗透到管理的各个环节，使公司管理再也不是凭经验、靠“感觉”，而是建立在对大量的数据进行科学分析评估的基础上，达到了对公司的管理过程进行导引、调节、控制的目的，促进了公司战略目标的实现。

    铸造企业如何提高产品质量，常以为是技术问题。其实在许多情况下，却十足是个管理问题。例如一件新产品试制时，上上下下都十分重视，每道工序都把关严格，工人操作一丝不苟，使新产品试制一举成功。但正式投产后，却质量总不稳定，怎能不令人思考！宏钢用精细化管理的方法较好地解决了上述问题。我们对每件产品的制造和质量控制都制定了MQCP（Manufacturing and Quality Control Plan）控制流程。如一件铸钢件产品从投料到完工往往要经过20到30多个主要工序，MQCP对每个工序都明确标注了该工序应用的技术标准或技术文件，MQCP跟着工序流转，每道工序操作者、检验者都必须在MQCP卡上记录操作和检验的执行结果并签名。每个工序还有相关的支持流程，如冶炼工序就有配料、合金烘烤等支持性流程的支持，这些支持流程同样也有操作者和检验者的记录和签名。这样，产品的整个制造过程都在道道关口的严密控制之中，产品质量保持平稳。即使发生质量问题，根据MQCP追根溯源，问题的症结也很快可以找到。去年年底，河北一家石油机械厂来电反映我厂生产的2件油井防喷器有质量问题，我们一方面马上派人去对方厂了解情况，帮助修复，另一方面调出该产品的MQCP卡深入查找原因，很快查到是当时一名检验员工作不到位造成的。这名检验员立即被调离了检验岗位。对方厂知道此事后说：“这种产品其他供应商在我们这里常常一报废就是七八个，你们这么长时间才有2件产品出问题，已经够好了，结果还这样大张旗鼓处理，厉害，厉害！”

 

   《铸造》：保护环境、节能减排，实施“绿色铸造”，贵公司又是走在行业前面的一个样板，请介绍一下情况。

    宏钢：在传统铸造企业里，厂房内到处是黑砂、黑铁和工人沾满黑灰的脸，厂房外烟囱里冒着滚滚的黑烟，空气中弥漫着黑色的烟尘，何谈清洁化生产？在实施“1+3”卓越绩效管理中，宏钢管理层彻底打破了铸造厂只能是“脏、乱、差”的传统观念，用精细化管理理念指导、组织精益化生产，取得了令人炫目的成绩。在严格执行环保设备运行、操作、管理制度，控制烟尘排放的源头基础上，安排专职人员每天定时清扫厂房、安全通道和周边环境，始终保持整体环境的清洁。公司规定，员工结束当天工作前，必须把自己操作的设备、作业场所（包括办公室、办公桌）整理清扫干净。我们还对所有物品进行定置管理，做到科学布局，取用快捷。如原来生产场地上吊索具随意放置，一直是重大安全事故的隐患。实施精细化管理后，公司自行设计制作了吊索具盛放桶，各类吊索具按不同规格“对号入座”，既整顿了作业场地，又保证了吊索具的安全规范使用。我们还制作了统一的工具箱、杯帽箱，规定工具箱内不可多一件不用的工具或其他物品，也不应少一件必须的工具物品。铸造作业基本上都是群体性操作，因此，规范员工的操作习惯，培养其严格遵守工艺纪律的作风，是推进精细化管理的重要内容。我们对所有工作岗位都编制了作业指导书，对8个大类64个工种制定了756条操作要点，关键岗位的操作规程贴在岗位现场，使员工一目了然，易于记忆，便于执行。

    高污染、高能耗，曾是几百年来笼罩在铸造行业上空挥之不去的阴影。如今，环境保护和节能减排业已上升到事关社会进步和人类存亡的高度，铸造企业如不从根本上改变不良形象，不仅要被社会淘汰，甚至将成为历史的罪人。宏钢地处黄浦江上游，隔一条街就是居民住宅区，环境污染一直是威胁宏钢生存与发展的直接、严峻的风险。在实施“1+3”卓越绩效管理的进程中，公司管理层毅然冲破了铸造生产难免“脏、乱、差”的旧观念，大刀阔斧地进行了一场环境改造的“革命”。这场革命，彻底改变了宏钢的面貌。过去，走进铸造车间，一眼看去到处是废砂和渣粉，空中弥漫着砂尘，昏黄的灯光下，铸件、砂箱胡乱堆放，险象环生。现在，车间清洁明亮，6米宽的水磨石通道贯通整个车间，安全隔离墩、安全操作规程和工位标示牌整齐鲜明，所有物件摆放井然有序。过去，这里的工人不敢到厂区中心食堂用餐，因为自己浑身沾满黑灰，见人自觉矮三分；现在，工人内心充满了自豪感，青年员工更愿意带女友到厂区和车间，看看自己工作的环境有多漂亮！过去，这里是上汽的“西伯利亚”，鲜有客人造访；现在，凡有宾客来访，我们这里成了安排参观的必到之地。

    实施“绿色铸造”，是公司管理创新的一大特色，更是我们可以立足上海黄浦江边的一个资本。在电站设备开发领域，融入了产品定位节能环保大型机组高端铸锻件生产的理念；在生产环节，运用环境保护资源，确保环保设备正常运行，保护员工职业健康安全。每年对节能降耗预算专项资金进行环保项目的改造和建设，以创造优良的作业环境，降低资源消费。我们投入的环保设备业已占了公司固定资产的34.4%，每年的运行管理费用不下百万，公司对噪声、粉尘排放定期进行第三方检测，粉尘、噪声排放远远低于国家标准，综合排放水平在国内处于前列。我们不但自己做到“绿色铸造”，还把“绿荫”覆盖到进行“贴牌”生产的协作企业。公司《分供方评价管理规定》中规定，对分供方进行质保体系评审时，应同时对其环保和能耗等情况进行评估。宏钢实施“1+3”卓越绩效管理所取得的跨越式转变，为传统铸造业如何实现管理突破，改变面貌，闯出了一条新路，也引起了国内外同行和领导的关注。如一位从事铸造60多年的日本老人在参观宏钢现场时，边看边流泪，不时地伸出大拇指向我们鞠躬。中国铸造协会理事长贾成炳观摩宏钢后慨言：“这是一种震撼。宏钢是世界上清洁、管理的铸造厂,很难得，是全国铸造业的样板。”

 

    如上所述，宏钢的巨变令中国铸协的贾理事长 “震撼”。每一位参观过宏钢的人无一不被“震撼”，记者这次也着实被深深地“震撼”！君不见，宏钢——业绩辉煌、管理，尤其是清洁、文明生产，切实、率先实施绿色铸造的动人壮举，堪称中国铸造业界的炫目之星！更具体的事迹，相信读者朋友从以上的访谈内容中业已了解不少，此不赘述。以下，笔者更想捡几件身临其境而目睹且感慨至深的事儿说点体会。

    记者在宏钢生产车间里看到了在别处未曾见过的工人休息室。走进一处休息室，看到这里被分割成四个独立的空间，分别是不吸烟休息室、吸烟休息室、茶饮室和走廊。这里窗明几净，一尘不染，处处给人一种干净整洁、舒适如家的感觉。接着，记者又在车间里惊讶地看到了号称“星级”的卫生间，那里果然是按照星级宾馆卫生间的标准进行建造的！别的姑且不说，宏钢一线生产工人连卫生间都能使用如此次的设施，一种被尊重的感觉怎能不油然而生，他们干起活来，谁还会懈怠啊！

    勿怪记者在拿小事做文章。凡事无不由小见大，水滴能映日辉，细微处才见真情！宏钢公司领导层，从小事、细微处做起，处处体现着其公司宗旨中关于“以人为本”的做事准则。“以人为本”是一个现今中国社会使用率的词汇。可是不知有多少人仅仅为赶时尚，或叶公好龙，仅仅将其挂在嘴上而已。可宏钢的管理者，尤其是高层领导真正做到了“以人为本”，他们言必行、行必果。从上述与众不同的工人休息室和车间卫生间上，便可以看到公司领导关注一线员工的真情和良苦用心；在宏钢，新到厂的大学生，经过一段实习锻炼后，公司会根据每个人的长处进行职业生涯的认真安排，体现着一种浓浓的人文关怀，员工在宏钢工作无不感到心情舒畅、有奔头；特别值得赞叹的是在环保方面，宏钢在环保方面的投资占到全部固定资产的34.4%，对这样的数字，内行的谁不惊叹！此外每年还不惜投入百万重金进行设备的运行维护。据说有一次，车间的噪声被工厂对过的居民检测为52 dB(标准是50 dB),为此，公司毅然投资41万进行设备改造，终达到48 dB,方才罢休 ……

    地处上海闵行江川路333号的宏钢，公司对过就是居民区，他们能在民众监督的眼皮底下生存，并虚心地接受着民众的意见，一丝不苟地承载着企业的那份庄严的社会责任，可谓难能可贵，令人钦佩！宏钢人积极实施绿色铸造的义举，无一不是在生动体现着公司“以人为本”的高尚理念和情感。其实，这种“以人为本”的理念不是生搬硬套来的，而是感同身受、融入了公司高层领导血液中的一种真情——做人要设身处地，多拿别人心比自心。要深入理解这种心态，可以听听公司常务副总经理俞亮钧所言——我18岁进上海汽轮机厂铸钢车间工作并开始搞铸造，40年来一直在这里摸爬滚打，亲眼看到传统铸造企业中生产环境的恶劣，翻砂工人工作的繁重辛苦；亲身体会到铸造行业翻身改变面貌是多少铸造人心中的渴望和呼唤；深切感受到铸造企业走绿色铸造、科学发展之路是历史赋予我们这一代铸造人无可推卸的神圣使命。

    说到此，读者朋友一定明白了宏钢做出那一桩又一桩令人震撼的业绩，进而成为中国铸造业界一颗炫目之星的根本缘由。那就是，宏钢广大员工有幸拥有着一支与他们心心相印、处处为员工群众着想、好事做到了家的领导团队。“士为知己者死”——这句中国名言似乎能彰显中华文化的核心价值观。再好的章程、制度，说到底也得由人去实行、来兑现。人心顺，什么都好办；反之，倘若引发民怨，嘴上不说，但行动上消极怠工是有可能的。应该说，宏钢领导层是个深谙华夏文化的团队，他们深知体恤、关心员工，进而赢得人心的重大意义。说白了，人心都是肉长的，领导尊重、关怀员工，员工没有理由不与善良的领导同舟共济、舍命拼搏。如此这般良性循环下来，领导的管理意图必然获得员工的认同与追捧，的召唤也必然会一呼百应，那么，还有什么困难不能克服，什么企业奇迹不能造就啊。上述宏钢脱胎换骨的巨大变化，就雄辩地证明了靠先进文化引领企业发展的无比强大的威力。要说宏钢给人的震撼，想必这才是令人为之凝神的所在。